Вот как сам Георгий Петрович Щедровицкий рассказывал об этом:

«Уже с 1950-х годов Московский методологический кружок, фактически, жил и функционировал как групповая интеллектуальная деятельность.

Началось это где-то в 1953–55 годах, когда у нас появились семинары, живущие по совершенно определенным законам диалога или беседы. Примерно к 1956 году это было осознано и начало превращаться в форму субкультуры.

Мы искали формы групповой работы. Существовал в то время даже писаный «устав», где затрагивались сложные этические проблемы. Там утверждалось, что идеи, разрабатываемые нами в семинаре, не принадлежат никому. Если человек приходил и докладывал какую-то идею, то он терял право собственности на нее. Это очень сложная этическая норма.

Была и другая очень сложная проблема. Дискуссии часто носили такой жесткий характер, что некоторые люди после двух-трех таких дискуссии уходили.

Я помню эпизод, происшедший лет десять назад, когда один докладчик, которого очень сильно ругали, вдруг нажал рукой на кнопку магнитофона, собрал свои вещи и ушел. Здесь действовал этический принцип разрушения всего, что разрушению поддается, ибо не все, что создается, есть благо.

Да и вообще вся практика нашей работы была совершенно иной, нежели в традиционных академических собраниях. Выделю некоторые характерные моменты.

Первое, что я хочу отметить, это то, что «докладчик» никогда не был докладчиком в полном смысле этого слова. Докладчик лишь объявлял тему и начинал движение по поводу этой темы.

Многие из вас слышали в прошлом году выступление В.Розина, который является членом семинара с 1965 года. Мотивируя свое нежелание работать дальше в такой манере, он сказал, что на семинаре никто не может сделать доклад: докладчик произносит первые два предложения, а дальше ему уже не дают говорить. Поэтому он поставил непременным условием, чтобы его не прерывали, ибо он хочет сделать доклад.

Итак, докладчика не было. Но, можно сказать, не было и доклада. Если говорить о развертывании мысли, то на каждом заседании был не один, а три, четыре, пять разных докладом на одну тему. Ибо внутри нашей группы был целый ряд «частичных лидеров», каждый из которых вел свою особую разработку темы.

В свое время М.К.Мамардашвили после двух лет участия в такой работе сказал, что это невероятно трудно. Ибо непосредственный план изложения материала все время прерывается рефлексией, потом – рефлексией по поводу рефлексии, рефлексией по поводу второй рефлексии и т.д., после чего предмет обсуждения исчезает. Поэтому многие из ходивших на семинар потом говорили: все очень здорово, только нельзя понять, что именно обсуждается.

Существовал принцип, что докладчика можно прерывать фактически в любом месте. Это потом, пойдя навстречу амбициям докладчиков, стали делить доклады на смысловые куски. Раньше этого не было, и, прервав докладчика после любого предложения, можно было требовать, чтобы он выложил основания сказанного. Ко всякому произносимому тексту как бы подвешивали большое количество совершенно разных дополнительных вопросов.

Следующий характерный момент состоял в том, что на каждый вопрос следовало, как правило, несколько совершенно разных ответов. И все они объявлялись истинными, несмотря на то, что нередко они прямо противоречили друг другу – как своего рода апории, как чистая парадоксальная форма. Больше того, мы очень этим гордились, наше мышление сознательно развертывалось как мышление в парадоксах.

Теперь я понимаю, что это была особая форма проблематизации: мышление было не в суждениях, не в высказываниях, а в проблемах.

Итак, возникли какие-то новые структуры. Причем их получение мы считали самоценным. На определенных этапах главная цель состояла не в том, чтобы найти решение, а в том, чтобы накрутить как можно больше значимых парадоксов или поставить как можно больше проблем.

Как я уже сказал, мы зафиксировали множественность ответов на вопрос и невозможность применять критерий истинности. Нельзя было ответить на вопрос, какое из утверждений было истинным, а какое – ложным, какое – «правильным», какое – нет; на каждый вопрос существовало множество разных и, казалось бы, взаимоисключающих ответов.

Существовало мнение, что у людей с такой формой мышления начиналась тахикардия. И было непонятно, что со всем этим делать, ибо, если «истины нету», то человеку становится очень дискомфортно. Если высказываются совершенно разные утверждения, то непонятно, что из этого следует.

Самое важное и интересное, пожалуй, состояло в том, что разные участники этой группы занимали разные места, играли разные роли; эти роли даже начали закрепляться.

Скажем, определенная группа людей осуществляла конструктивную работу. А другие специализировались на том, что они все подвергали критике – играли роль «критика», работая в совершенно особой мыслительной структуре. Четвертые ставили все в «исторический контекст», создавая массу ассоциаций с другими решениями. Пятые разрабатывали средства.

И «рефлексивные выходы» либо к средствам, либо к основаниям стали характерным моментом работы. Кто-то высказывает утверждение, а его спрашивают: «А какие у тебя основания»? Он выложит основания. Его спрашивают: «А какие основания у этих оснований?». Он и их выложит. Его спрашивают дальше. Он начинает сердиться.

Или его спрашивают: «Какие средства ты использовал, чтобы получить это знание?». Объяснил. «А это ты как получил? А это? А то?». Оказывалось, что если заменяются средства, то следуют, соответственно, разные высказывания.

Работа одновременно в плоскостях непосредственного содержания, средств и средств, обеспечивающих производство средств, делала само рассуждение многослойным. И внимание могло концентрироваться на любом из этих слоев.

Вот начал человек делать доклад. Выяснилась по ходу дела недостача в средствах, и его отправили на неделю, на месяц, на полгода поработать дополнительно, чтобы он потом рассказал об этих средствах. Он проделал эту работу, рассказал. И если ситуация эта повторялась, доклад мог растянуться на год, на три года, на пятилетие. Точно так же могли требовать оснований и отсылать докладчика до тех пор, пока он не продумает оснований.

Поэтому роли не только закреплялись, но и постоянно менялись. Тут могла возникать чисто психологическая игра. Представьте себе, что я делаю доклад, а Петров с Ивановым очень на меня нападают. Вот они меня забили, и теперь я сижу на их месте, а они делают доклад. Вы понимаете, что все, что они делали, будет им возвращено.

И вот теперь я перехожу к тем, кто сидел за этим столом и пытался все это как-то направлять. Ведь тахикардия начиналась не только у неофитов. Потому что управлять таким процессом мышления было очень трудно, а практически – невозможно. А люди, которые здесь собирались, хотели осуществлять именно такое мышление. Они считали это важнейшей ценностью. И апеллировать к уже сложившимся парадигмам было невозможно. Потому что тогда человек с пафосом отвечал, что он для этого и пришел делать доклад, что его этот непосредственный материал вообще не интересует, но что он вам показывает, как нужно мыслить в подобных ситуациях. И пусть вам кажется, что все это «неправильно», «ненормально», «нелогично», но он как раз и хочет вам показать, что все это надо делать именно так, как он делает.

Но если исчезали логические нормы, то, спрашивается, относительно чего можно было регулировать процесс мышления. Как можно было отличить «правильное» от «неправильного»? И оказывалось, что основным регулирующим моментом становилась цель, или задача – приближает это к решению задачи или не приближает.

Но тогда в этом процессе должна существовать и дополнительная рефлексивная нормировка. Ибо, когда этот процесс был проделан, его начинали «сглаживать», или «исправлять». И потом его «логику» или примененные в нем приемы объявляли некоторой новой нормой мыслительной или интеллектуальной работы.

Поэтому и оказывалось, что у таких сложных образований не могло быть одного продукта. Они всегда были полипродуктивными и, значит, полифункциональными.

И в какой-то момент представления о целях стали меняться. Если поначалу человек говорил, что он хочет решить такую-то задачу, то в конце работы могло выясниться, что цель была не в этом, а в том, чтобы построить приемы и способы решения целого класса подобных задач. Так что добавлялся еще момент поиска альтернатив. Сначала это осуществлялось за счет групповой деятельности, как разные предложения разных людей. Но потом докладчик говорил: «Это для меня новый вариант». – «А что же ты делал, когда к докладу готовился? Почему не перебрал возможных ходов?».

Это становилось нормой. Здесь был зародыш типологического метода. Благодаря этому процесс дополнительно расщеплялся, потому что говорилось: «Ты будешь разыгрывать этот вариант, ты – этот. Кто хочет третий и четвертый?».

Все это нарастало, и дальше происходила одна принципиальная вещь. С одной стороны, все те, кого не устраивала такая групповая форма работы, просто уходили. А с другой стороны, начались расщепления внутри самого семинара – в большой степени за счет того, что году к 1965-му сложился целый ряд систем средств, которые давали разные решения. Это то, что мы потом зафиксировали как факт, когда стали говорить о собрании «разнопарадигматиков» (т.е. – в терминологии Т.Куна – людей, представляющих разные системы «парадигм»).

К 1965 году этот факт стал очень важным и принципиальным, потому что к этому времени оформился целый ряд теоретических оснований нашей работы: теория мышления, семиотика, теория знания, теория предмета, теория сознания и т.д. В зависимости от того, с каких теоретических позиций человек строил свое мышление, получались совсем разные результаты.

Так, к 1965 году, выделились «системщики» и пошли по своей линии. Потом вдруг оказалось, что могут быть не только познавательная установка и познавательные способы работы, но и проектный подход, организационный подход, конструктивный подход. И научный подход – только один из многих. Может быть исторический подход к теме, может быть методологический.

Но если остающиеся желали сохранить групповой стиль работы, то приходилось строить разработки, выходящие за тот или иной профессиональный стиль мышления. И от участников семинара требовалось, чтобы они совершенно свободно могли менять программы. Они должны были с легкостью и без ошибок работать как в критической, так и в конструктивной модальности и т.п.

Все это привело к тому, что сложился особый методологический тип мышления.

Нет единого доклада и единой темы – есть сразу много докладов. Нет разницы между утверждением и вопросом, между формулировкой знания и проблематизацией. Определяющая роль цели. Отсутствуют признаваемые всеми нормы, в том числе и логические нормы.

Мы с самого начала считали, что нет единой и всеобщей логики, что существуют разные логики – в зависимости от объекта, предмета, от стиля и способа мышления, – что каждая категориальная организация мышления требует своей логики и т.д. Но здесь получалось нечто более страшное. Здесь в одном рассуждении надо было применять одно, другое, третье и, что самое важное, оказалось, что мы решаем поставленные задачи принципиально иначе, чем любой предметник.

Появился эффект целостности. Каждый из особых способов мышления не мог быть целостностью сам по себе. Наше научное мышление оказалось не автономным. Оно зависело от проектного и конструктивного. И мы эти связи стали постоянно фиксировать. Таким образом, в этом пространстве и, в частности, в этом зале происходило одновременно много разных – по технологии, по нормировке – типов работы, которые, кроме всего прочего, были особым образом завязаны друг на друга, стыковались и создавали единое целое.

За счет чего? Ведь у них даже цели разные, поскольку разные продукты. Ведь каждый тип работы тянул все на себя. И все, что происходило в аудитории, становилось материалом для мышления в рамках каждого из них. При этом каждый решал свой круг задач. И если кто-то рефлектировал, то все, что происходило, было материалом для его рефлексии.

Так за счет чего групповая работа была целостностью?

Не за счет цели, не за счет продукта, не за счет норм, не за счет материала. Оказалось, что особую роль здесь играла организационно-управленческая деятельность. Единственное, что обеспечивало связность всего происходящего, была деятельность председателя.

Но председатель не мыслил. Он решал совершенно другую задачу. Ему важно было представить себе это в целом и куда-то подталкивать. Чтобы это не развалилось, не распалось, чтобы это снова воспроизводилось, чтобы что-то в результате получалось – то тут, то там. И чтобы это сложное, не имеющее правильной геометрической формы образование катилось вперед, порождая массу разнообразных продуктов.

К 1965 году это стало тем более проблемой, что надо было организовывать мышление людей, исповедовавших разные системы парадигм, работавших в разных онтологиях. И надо было требовать от них, чтобы они понимали друг друга, т.е. четко знали, когда кто и в какой модальности работает. И мало того, они должны были сочленять чужие парадигмы со своим способом мышления.

И я утверждаю, что именно эта многослойная, многоплановая, регулируемая отчасти целями, отчасти нормами форма мышления и есть новое, методологическое, мышление. Я думаю, что стиль работы, например, Гудзоновского института или то, что описывается как «синектика», это примеры того же самого – группового, коллективного мышления.

Итак, разные задачи, но на чем-то завязанные и как-то структурно и организационно стыкованные, могут решаться одновременно таким образом, что все рядом происходящее используется как материал для ассимиляции. Но став компонентами этого целого, отдельные части такого мышления возможны только внутри него. Поэтому-то оказалось, что активно, творчески работавшие члены нашего семинара, будучи вырванными из контекста этого семинара, меняли свое интеллектуальное, теоретическое лицо и начинали писать про другое и иначе, чем они писали и работали здесь. <…>

И реально стало получаться так, что любой участник семинара, активно и творчески в нем работавший, «вывалившись» из него, не мог воспроизводить всего целого и либо оказывался «уродом», либо должен был принять другой социализированный способ мышления и работы.

У меня недавно был такой разговор с одним человеком. Он сказал мне, что я не психолог. Я обиделся, спросил: почему? На что он ответил, что я не разделяю общепризнанных психологических предрассудков!

Оберните этот ответ: быть психологом, логиком, математиком и т.д. – значит «разделять общепризнанные предрассудки»! А методологический семинар не мог этого делать. В крайнем случае, у него были свои, методологические предрассудки. Но еще не вылившиеся в форму парадигм и реально не являющиеся предрассудками, ибо набор альтернатив – это не предрассудок. Ведь вы говорите: я могу пользоваться этой нормой, а могу не пользоваться, могу идти к этому продукту или к другому. И нет разницы между «правильными» и «неправильными» продуктами. Если это и предрассудки, то какого-то другого порядка. <…>

[Семинар] двигался за счет всех участников, за счет своего группового характера. Но при этом за счет своего движения он все время разваливался и заходил в тупики. И каждый раз приходилось принимать социетальные решения, исходя из социетальных целей. И при этом каким-то образом надо было еще учитывать «содержание». Председатель лавировал. С тем, чтобы Иванов не обиделся, Петров с ним не поссорился. Чтобы через неделю все повторилось – это или другое, но с этим как-то связанное. Чтобы в тот момент, когда докладчик и оппонент зашли в тупик, дать пинок всему этому, чтобы это опять куда-то покатилось. Или незаметно подменить тему.

Кстати, поэтому председатель у нас обладал неограниченными правами. Мы все обязаны были ему подчиняться, хотя каждый мог оставаться при своем мнении. И председатель мог, например, сказать «Сегодня играем без системного подхода», и тогда никто не мог использовать системный подход. <…>

Итак, получается, что сидит председатель и все время думает: а что же дальше? Тут развертывается страшная дискуссия, и он понимает, что люди поссорятся. Что кто-то выдвинет ультиматум: если ему не дадут дальше продолжать доклад, то он уйдет и никогда больше не появится. И надо что-то делать.

Больше того, начинаются вопросы о том, что правильно, а что неправильно, и кто прав. И все смотрят на председателя. Он должен сказать, что правильно, и в зависимости от того, как он ответит, будет то или иное продолжение: одного лишат слова, другому – дадут.

Следовательно, чтобы принимать организационно-управленческие решения, надо во всем этом разбираться. На каком уровне? На организационно-методическом. Поэтому здесь на семинаре возникли две действительности, которые долгое время существовали параллельно и никак друг с другом не взаимодействовали. По содержанию строилась теория индивидуализированного мышления, а все руководители (а был такой период, когда у нас кроме этого большого семинара было еще двенадцать секций!) должны были решать вопрос: как быть с организацией. Они начали отсеивать приемы, способы, типичные структуры, но не в теоретическом плане, а на уровне организационной методики: что делать.

Возникла система прецедентов. Говорили: «А-а, вот у нас была такая ситуация год назад, и мы так-то делали». Поэтому все время фоном стали идти исторические аналогии – как в английском законодательстве. Прецеденты и образовывали основное ядро этой «организационно-методической логики».

При этом по-прежнему разрабатывались модели индивидуализированного мышления. И только после того, как эта организационно-методическая рефлексия оформила себя и начала организовываться в особые единицы – «методологемы», как говорил Генисаретский, – только после того, как этих методологем накопилось достаточно много и возникло, фактически, два совершенно разных представления о мышлении: одно – организационно-методическое, где есть рефлексия и «выходы» разного рода, а другое – научно-теоретическое, только тогда встал вопрос: как же их соотнести друг с другом? И начался типичный, с моей точки зрения, процесс «оборачивания» организационно-методических схем в теоретический план – их «объективация». Это, на мой взгляд, узел новых и очень интересных методологических и теоретико-интеллектуальных проблем.

В организационно-методической рефлексии объектом были «ошибки». Я могу сказать и иначе, чтобы не употреблять слова «объект», так как объекта здесь не было – была деятельность, которая разворачивалась. И с какого-то момента она стала крутиться сама по себе. То есть сначала надо было прикладывать усилия к тому, чтобы семинар воспроизводился, а потом он функционировал уже сам. И никто не мог сказать: «Семинара не будет, потому что я заболел».

А дальше сложилась иная практика: семинар есть самое главное. Если кто-то не может – это его личное дело. Семинар должен состояться. И он был» (О работе семинаров ММК // Г.П.Щедровицкий. ММК: развитие идей и подходов / Из архива Г.П.Щедровицкого. 8 (1). С. 240–249).